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最近10年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transnational Corporations）向全球公司(Global Corporations)的转型。
按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。
全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。
近年来，我们访问了位于欧洲、美国以及日本韩国的40多家著名跨国公司的总部，也调查了数十家跨国公司在华企业和在华研发中心，了解跨国公司最新发展趋势。我们发现跨国公司向全球公司转型已经给我国企业和宏观经济带来深远影响。为了促进我国企业和我国经济可持续发展，我们必须了解和研究跨国公司发展这一新趋势。
一、跨国公司向全球公司转型
上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围企业竞争的环境。
首先，冷战结束导致全球市场的形成。其次，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。1995年前后，因特网被商业化广泛应用，移动电话广泛普及。信息技术和通讯技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场才真正形成和运行，并使得全球公司的战略和管理在全球范围能够真正实施。其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为第三次经济全球化的起点。从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。
从上个世纪90年代初期算起，在短短的不到10年时间里，全球政治、科技和经济领域均集中出现了根本性的变化。时间集中意味着这些变化同步进行，这些变化相互作用、相互影响，极大地推动经济全球化潮流的形成。
经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。面对迅速形成的全球市场和迅速发展的全球化潮流，跨国公司原有的发展战略、管理结构以及经营理念均面临严峻挑战。
1，从跨国公司向全球公司的战略转变
面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略。他们从过去的多国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心和营销服务中心完善全球产业链；或者把价值链若干环节外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟和并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链。
战略调整之一，从多国经营转向全球经营。
新出现的全球市场对原有跨国公司带来两方面挑战。一方面是如何布局全球市场而向其他企业挑战，另一方面则是如何应对先于自己在全球市场展开竞争的其他企业的挑战。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态。
战略调整之二，打造全球产业链。
跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。最初跨国公司把制造组装环节转移到低成本国家，后来他们把研发设计销售等服务环节也从母国转移出来。跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。
战略调整之三，通过外包整合全球人力资源。
由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。又由于技术更新加快和教育水平提高，不仅发达国家而且发展中国家人力资源也有可能进入跨国公司全球产业链。在这样的背景下，外包应运而生。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。
战略调整之四，通过并购快速成长。
跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已经难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。2000年，全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2005年跨国并购规模达到7160亿美元，占当年全球跨国投资9160亿美元的近80% 。并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。
跨国公司向全球公司战略转型的实质在于吸纳整合全球各种资源，包括资金、市场、原料、技术、人才，以全球资源参与全球市场的竞争。
2，形成全球经营管理网络
随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构业相应进行了调整。
过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式。在这一阶段，公司总部拥有绝对的决策控制权。现在的情况发生了重要变化。由于全球各个市场当地化经营的需要，过去单纯的纵向结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部负责协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。
3，形成全球企业的理念和文化
为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。
过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。
在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。
承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
二、全球公司的特点及其竞争力
从上个世纪90年代中期以来不过十年时间，经过战略、结构和理念三方面调整，许多跨国公司发展到新阶段，进而转型为全球公司。
近年来蜚声世界的米塔尔钢铁公司就是典型的全球公司。1976年年仅19岁的拉科什米·米塔尔管理其父在印尼投资兴建的一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂。1995年，米塔尔将其负责的钢铁企业与其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立了LNM集团，将总部搬到英国伦敦。2006年，该公司通过并购欧洲的阿塞洛钢铁公司一跃成为全球遥遥领先的钢铁业主导者。其钢铁产量达到1.2亿吨，超过韩国浦项、日本新日铁和中国宝钢之和。米塔尔钢铁公司发迹于印度，注册于荷兰，总部在英国，生产设施分布在全球27个国家。这家公司在全球最适合的地点配置资源，在全球打造产业链，利用全球资源参与全球竞争。
日本索尼和瑞典爱立信合资建立的索爱公司也是一个典型的全球公司。该公司总部既不在日本，也不在瑞典，而在英国伦敦。该公司研发中心设在瑞典、日本、美国、英国和中国。中国是该公司制造中心和采购中心所在地。由于吸纳和整合了全球资源，索爱公司在2001年成立以来仅仅五年时间销售收入就达到109亿欧元，净利润10亿欧元。
与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根据联合国贸发组织的统计，最近10年，全球跨国公司的全球化程度大大提高。1995年，全球最大的100家跨国公司海外资产占其总资产41 %，到2004年最大100家跨国公司海外资产占其总资产比例上升到53%。海外资产总额则从1994年的9000亿美元上升到2004年的47280亿美元，十年中增加了4倍。同一期间，最大100家跨国公司海外销售占其总销售的比例从46%增加到56%。另据联合国贸发会议的资料，2004年全球100大跨国公司中，跨国指数超过50%的有61家，超过70%的有27家。而 1994年，跨国指数超过50%只有43家，超过70的只有16家。
当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营就成为这家公司的重心。其战略、管理结构和理念文化必然发生重心转移。
全球化程度提高意味着全球公司比一般跨国公司更多地吸纳和整合了全球资源。上个世纪90年代中期以来，特别是进入新世纪以来，跨国公司在全球范围通过战略调整和组织管理架构的调整，经营状况大大改善，竞争实力大大增强。有关统计显示，上个世纪90年代中期到2005年，全球500大公司销售收入几乎增加了一倍，净利润增加了3倍。进入新世纪以来5年，500大公司利润先从6672亿美元减少到3060亿美元，然后迅速增加到2005年创纪录的12149亿美元。
全球公司通过全球战略、管理架构和理念文化的调整，成功地吸纳整合了全球资源，从而大大提高了全球竞争力和盈利能力。
三、引导全球公司融入我国经济可持续发展
全球公司的形成并且与中国企业的合作和竞争对于我国宏观经济层面也带来深远的影响。
不少人关注全球公司带来的对“民族工业”的负面影响，认为全球公司大规模进入中国，并购中国当地企业（特别是龙头企业）将影响国家经济安全。在经济增长方式转变的关键时刻，人们对对外开放战略乃至外资工作进行反思是应该的。但是人们对外资的担心和对跨国公司作用的质疑以及相应的政策诉求却倾向于被动防御，倾向于防范外来经济冲击，而不是探讨如何扩大开放，如何在开放中更主动地与跨国公司合作竞争，更充分地吸纳整合全球资源。
被动防御和主动整合是两种不同的思路，两种不同的战略。在改革开放发展新时期，我们应当比过去更具备全球视野，更进行全球思维，更加主动地吸纳整合全球资源，促进我国经济社会可持续发展。
全球公司大规模进入中国，对于中国宏观经济的影响利大于弊。对于全球公司在中国的发展，我们当然需要研究如何防范全球公司带来的负面影响，但是我们更需要研究如何利用全球公司带来的积极因素，促进我国经济社会可持续发展。如果我们把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何发挥全球公司的积极作用方面，我们不仅不能防范全球公司带来的可能的消极影响，还会错失全球公司带来的机遇，错失我国面临的发展战略机遇期。在今后与全球公司合作中，我们需要进一步解放思想，创新思路，应当变被动防御为主动合作和竞争，积极吸纳整合全球公司带来的资源。
1、正确评价全球公司在中国的作用
首先，作为全球市场开发者和经营者，全球公司最积极推进各国之间经济交往和经济合作，最主张在商言商不搞经济意识形态化，最希望缓和各国间紧张关系保持世界和平。与全球公司加强合作和相互渗透，有利于促进中国与各国和平相处，推动中国与各国经济互利合作，营造和平发展的国际环境。
其次，全球公司的发展使全球市场在这些公司中的重要性不断上升，而其母国市场的重要性则相对下降。全球公司的全球战略调整以及全球管理结构的多中心网络化提升了中国在全球公司全球战略和网络中的地位。中国已经成为许多全球公司全球产业链中重要的环节。这种情况有利于中国吸纳更多的和更高质量的国际资源，有利于我国众多产业按照全球市场竞争的需要重组和改造。
再次，全球公司强调吸纳多元文化承担全球责任，即包括经济、社会和环境责任在内的一个责任体系。发挥全球公司负责任的商业行为的示范作用，将有助于促进我国经济增长方式转变，有助于我国经济社会可持续发展。过去我们关注了跨国公司投资带来的就业、税收和GDP方面的贡献，而对跨国公司在节能降耗减排方面以及技术创新和社会责任方面的贡献关注不够。其实，这些全球公司今后完全可能为我国经济社会可持续发展作出更大贡献。
全球公司把大量资源投入全球经营网络，特别是那些重要的环节和结点。与此同时，全球公司强化社会和环境责任。显然，全球公司这样两个方面的发展有利于投资所在国家经济社会可持续发展。如果我们引导得好，全球公司还有可能为中国可持续发展作出更大贡献。 2、积极引导全球公司促进我国可持续发展
过去28年，中国政府成功地吸引了7000亿美元外资促进了中国经济高速增长。在吸引外资促进经济高速成长方面政府部门积累了丰富而成功的经验。
今后工作重点并不是如何限制外资规模，而是如何扩大开放更多地吸收高质量外资，如何进一步发挥外资积极作用，促进中国经济社会可持续发展。
我们的政策应当有利于全球公司在全球配置资源时把价值链的重要环节转移到中国，有利于全球公司在中国进行制造外包和服务外包，从而促进我国企业在融入全球经济中吸纳和整合全球资源。与此同时，我们的政策应当有利于包括外资企业、国有企业和民营企业在内的中国企业在中国市场展开积极的竞争与合作，在竞争合作中相互学习相互促进，共同提升中国企业的全球竞争力。
发挥全球公司在中国可持续发展中的积极作用主要体现在4个方面，即桥梁作用——推动国外资源与中国资源的交换，示范作用——在环境与社会责任方面示范，关联作用——带动上下游企业及相关产业发展，以及激励作用——通过竞争淘汰落后促进先进。
3、积极推进一批大企业集团向全球公司转型
当全球公司吸纳和整合包括中国企业资源在内的全球资源来和中国企业竞争时，我们的不少企业缺乏全球视野和全球思维，他们或者仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者把全球公司的冲击意识形态化寻求行政保护。他们的思路还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上。
现实的情况是很多“外国企业”已经或者正在转型为全球公司。这些全球公司在包括中国在内的全球范围吸纳和整合资源，在全球范围形成产业链发起全球竞争。而我们这些企业很少考虑全球化时代最新的变化，仅仅考虑如何保护自己免受全球公司的冲击，很少考虑如何利用全球资源来参加全球竞争，如何吸纳整合跨国公司的资源为我所用。实际上这样的被动消极的思路和做法不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。
在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”与全球公司竞争必然失败。面对全球公司的竞争，我国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司。
阻碍中国企业发展的不利因素主要不是来自外部，而是来自我们自己的管理体制，来自我们自己的狭隘观念。我们的企业应当从民族国家视野扩大到全球视野；应当从民族工业思维上升到全球工业思维,在全球范围吸纳整合资源。
我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应当充当所在产业的系统集成者，积极推进我国产业重组。当前特别应当加快钢铁、汽车、装备工业的重组，支持那些具有全球经营战略、完善的公司治理和管理结构以及全球责任理念的龙头企业跨地区跨部门并购同产业的其他企业。与此同时，也应当允许来自国外的具有全球责任理念的全球企业参与国有企业的并购。通过外资企业并购促进竞争，使我国企业就近学习跨国并购，积累经验。
为了中国经济社会可持续发展，中国需要一大批具有全球竞争力的全球公司。中国企业只有和其他国家的企业在全球范围合作竞争中才能成长为全球公司。只有出现了一大批具有全球竞争力的全球公司，我国经济才能够持续发展。
来源：《学习时报》
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